Líderes de excelência: há uma característica-chave em comum

Líderes de excelência: há uma característica-chave em comum

É difícil de fazer e nem todos os profissionais se sentem à vontade com o tipo de trabalho que requer. ito porque envolve lidar com crenças que se tornaram implícitas, pensar no que os levou ao sucesso até certo ponto, mas que se torna contraproducente se se mantiverem.

Todos os cursos de liderança nas melhores business schools não são suficientes se não tivermos uma simples característica: capacidade de refletir. A reflexão pode mudar a forma como pensamos, como nos sentimos e como agimos. No entanto, com a autoconsciência que requer, é difícil – pode fazer com que uma pessoa se sinta exposta, mas é também necessária para se tornar num melhor líder.

Todos já tivemos uma chefia que parece imune à mudança. Apesar de no seu escritório haver certificações para executivos ou diplomas de pós-graduação, ele(a) parece incapaz de liderar com eficácia até uma pequena equipa; mas a sua autoestima e confiança permanecem inabaláveis perante os contratempos. Na base da inaptidão para melhorar enquanto líder está a incapacidade de mudar, e a inabilidade, ou falta de vontade, de refletir sobre as experiências no sentido de proceder à mudança. Esta inércia, apesar de podermos pensar o contrário, não é um sinal de preguiça por parte do responsável ou de falta de carácter. Trata-se apenas de uma característica da natureza humana, e que se deve superar a fim de poder absorver as lições de liderança ou de gestão.

Gianpiero Petriglieri, professor associado de Comportamento Organizacional no INSEAD, onde lidera o Management Acceleration Programme, defende a autorreflexão ativa como uma componente-chave para se ser um líder melhor. A autorreflexão requer que questionemos os nossos pressupostos e hábitos, e se são úteis para lidar com o mundo à nossa volta. A fim de melhorar, o líder deve questionar algumas das suas suposições e as crenças mais arraigadas sobre o que o tornou bem-sucedido. O docente diz que “há um trabalho muito sério por detrás do que parece ser uma mudança insignificante”. Esta mudança é crítica devido ao que Gianpiero Petriglieri descreve como o nosso “grande pressuposto” – uma crença que se tornou implícita, e que levou ao sucesso até um nível elevado (ou seja, gestor ou CEO) mas que se torna contraproducente se a mantiver.
Por exemplo, pensar que “se eu der pouco nas vistas e não pedir ajuda, mas fizer um trabalho de qualidade, vou sair-me bem”. Tal é verdade, e vai conduzir a um grande sucesso em qualquer organização – até certo ponto. No entanto, para além deste ponto, este grande pressuposto pode limitar seriamente. É o tipo de pensamento que faz com que um responsável de equipa pareça indiferente com os colaboradores, e estes acabam por sentir que não têm um líder efetivo.

É o facto de este grande pressuposto ter conduzido o líder à posição em que se encontra que faz com que seja muito difícil de ultrapassar quando já não é eficaz. É aqui que a autorreflexão se torna vital – um processo ativo de reflexão que ajuda, em primeiro lugar, a compreender que estamos a fazer uma suposição, e, em seguida, o que fazer. Gianpiero Petriglieri fornece diretrizes para auxiliar a refletir sobre os pressupostos que fazemos.

- O primeiro passo é reconhecer o pressuposto: entendermos que estamos a fazer uma suposição, ou seja, reconhecer que a nossa visão do mundo e o nosso comportamento podem não ser o mais acertados. Depois de identificarmos o pressuposto, é importante saber a sua origem, ver como foi útil em dado momento ou até mesmo a chave para o sucesso.

- A seguir temos de procurar factos que contrariem o pressuposto. Tomando o exemplo dado, significa olhar para situações em que dar pouco nas vistas e não pedir ajuda não funciona ou é benéfico. Tenha uma base de dados interna com esta informação e vá desafiando as suas suposições. Estes esforços ajudam a melhorar a capacidade de examinar os pensamentos e ações, a interrogá-los e a colocá-los em contexto – ajudam a praticar a autoconsciência.

- Após as etapas de identificação vem a parte difícil, a de experimentarmos o pressuposto. E é difícil porque exige que “saiamos da nossa cabeça” e testemos as nossas ideias com os outros. Como diz Gianpiero Petriglieri, a “autoconsciência é um desporto de contacto”. Assim, à medida que construímos as nossas suposições através das interações com os outros, precisamos de testar as hipóteses e, naquelas que nos prendem/não deixam avançar, quebrar os pressupostos.

- Em seguida testar o pressuposto – pode ser algo tão simples como, no nosso exemplo, pedir ajuda a um colega, e ver se tem um resultado positivo. E há que continuar a testar as suposições e a aperfeiçoar a forma como pensa no contexto do trabalho e como interage com as outras pessoas.

É um trabalho difícil e, em termos de exposição, pode ser assustador. Mas, a fim de interiorizar novas ideias e de se tornar um líder eficaz, tem de deixar de lado os pressupostos que o bloqueiam. Contudo, não o pode fazer sozinho, e não sem autorreflexão.

13-11-2017

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Daniel Dobrygowski, líder de projeto na área de tecnologia de informação no GLFP - Global Leadership Fellows Programme, projeto de desenvolvimento de liderança do Fórum Económico Mundial.