Miguel Pereira Lopes: "É o pessimismo que nos vai tirar da crise económica"

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Miguel Pereira Lopes: "É o pessimismo que nos vai tirar da crise económica"

Miguel Pereira Lopes, professor do ISCSP/UTL e autor do estudo psicossocial dos ciclos económicos e do respetivo modelo de adaptação humana, referiu em entrevista ao Portal da Liderança que "o otimismo torna as pessoas passivas e anémicas" e "é o pessimismo que nos vai tirar da crise económica e não o sentimento otimista como sempre se tem apregoado".

Portal da Liderança (PL): Publicou recentemente no The Journal of Socioeconomics, o artigo "Uma explicação psicossocial dos ciclos económicos". Em que é que este consiste?

Miguel Pereira Lopes (MPL): Nesse trabalho científico, que segue o recente desenvolvimento do que se chama a abordagem da “economia comportamental”, é aplicado à explicação dos ciclos económicos um modelo de adaptação humana que eu tinha publicado previamente no Journal of Positive Psychology. Os ciclos económicos desenvolvem-se numa sequência de quatro fases – recessão, depressão, recuperação e prosperidade – e o que o modelo proposto identifica são os diferentes tipos de sentimento e estado psicológico que ocorrem com essas fases do ciclo económico.

PL: Apresenta um modelo de adaptação humana a diferentes circunstâncias externas. Em que consiste e como pode ser implementado? 

MPL: Uma das conclusões a que chegamos é que, ao contrário do que os economistas têm tradicionalmente defendido, um sentimento otimista face à economia nem sempre conduz as pessoas a um maior dinamismo. Para que isso aconteça, é necessário que as pessoas percecionem estabilidade e controlo sobre o seu contexto. Quando tal não acontece, o otimismo torna as pessoas passivas e anémicas, deixando de consumir e investir na economia e contribuindo assim para o afundar da receção até à depressão económica. Verifica-se o mesmo em estudos sobre o efeito do otimismo em pessoas a quem foi diagnosticada uma doença terminal. O pessimismo, pelo contrário, leva as pessoas à ação precisamente quando sentem que perderam o controlo sobre os acontecimentos, pelo que é o pessimismo que nos vai tirar da crise económica e não o sentimento otimista como sempre se tem apregoado.


Em contextos de incerteza, o ideal é pintar o cenário de negro, pessimista, mas deixar a esperança de um futuro melhor no longo prazo.


PL: Como é que o pessimismo pode potencializar os resultados? 

O mindset do português não separa totalmente o otimismo do pessimismo.”

PL: De que forma é que as expetativas e os comportamentos dos agentes económicos geram impactos na economia? 

MPL: Os estudos sobre a influência das expectativas no comportamento dos consumidores e investidores levam já várias décadas. Foram muito desenvolvidos nos anos cinquenta do século passado por um investigador da Universidade do Michigan, nos Estados Unidos, chamado George Katona. Esses estudos mostraram que as expectativas positivas, ou seja, o otimismo dos consumidores, serviam para prever com grande precisão a compra de bens como automóveis e outros duráveis um ano depois de serem medidas essas expectativas. Temos hoje muitas evidências de que estas expectativas são determinantes fundamentais dos nossos comportamentos de consumo e investimento. O que este estudo publicado no Journal of Socio-Economics vem trazer de novo é que o otimismo não é “sempre” o gerador de investimento e consumo. Em alguns momentos, é o pessimismo que leva as pessoas a mexerem-se. Por exemplo, se eu antecipo um corte salarial, vou começar pensar em alternativas para compensar essa perda. Talvez arranjar um segundo emprego ou juntar-me à economia paralela… ou outra alternativa qualquer, mas não vou ficar parado. Pelo contrário, se eu estiver otimista, talvez pense que isso não passa de uma possibilidade com baixa probabilidade e que não irá na verdade acontecer. Seja como for, as expectativas são sem dúvida determinantes dos comportamentos individuais que impactam a economia coletiva e devem por isso ser bem estudos, compreendidos e monitorizados… 

PL: Em termos de liderança, numa situação de crise económica deve o líder ser tendencialmente otimista ou pessimista?

Para além do otimismo/pessimismo, temos de olhar para a perceção do controlo que as pessoas têm sobre a sua vida.”

PL: Como vê a situação económica atual de Portugal e os comportamentos adotados?

O que é preciso fazer é compreendermos a nossa cultura e perceber como é que podemos pô-la a funcionar.”

PL: Que ganhos poderiam ser alcançados com a aplicação do seu modelo à situação atual?

MPL: Eu gostaria que a aplicação tivesse sido feita antes da situação atual. Talvez não seja possível evitar o desenrolar dos ciclos económicos, mas é provavelmente possível influenciá-los e acelerá-los. Manter um discurso otimista quando a situação começa a degradar-se só faz com que as pessoas fiquem anestesiadas e a ver o que é que vai acontecer, em vez de começarem a agir. Por isso, uma das aplicações é diretamente ao nível das lideranças, que devem gerir as expectativas e injetar crenças pessimistas assim que as coisas começam a correr mal. Mas atenção que este pessimismo não é derrotista ou negativo. Pelo contrário, é um pessimismo “defensivo”, como lhe têm chamado na Ásia onde tem grande prevalência. É o velho ditado Americano do “esperar o melhor, mas preparar-se para o pior”. É um pessimismo focalizado na ação, na procura antecipatória de alternativas. Ainda assim, mesmo na situação atual, julgo que é necessário muito mais pessimismo. As pessoas ainda pensam que isto vai passar sem alterações profundas, que o tempo tratará do assunto ou que virá alguém que nos salve, e isso eu penso que não vai acontecer. É preciso mostrar isso às pessoas, o quão mal irão viver no futuro. Só assim nos conseguiremos libertar deste estado anémico e começar verdadeiramente a fazer alguma coisa, a colocar de lado os “brandos costumes”. Eu diria que “com brando costume, cozido em brando lume”…


As lideranças devem gerir as expectativas e injetar crenças pessimistas assim que as coisas começam a correr mal. (...) É um pessimismo "defensivo" (...) focalizado na ação, na procura antecipatória de alternativas.


Mas as aplicações não se esgotam na liderança. O modelo traz também implicações ao nível da política monetária. O Banco Central Europeu, por exemplo, para controlar a inflação a todo o custo, injeta na economia um conjunto de incertezas geradas pelo desemprego e ausência de investimento, o que só aprofunda a recessão. Mesmo que a ideia seja gerar a estabilidade de preços, a verdade é que a instabilidade social e económica que deriva dessas políticas aparece como geradora de incerteza. A constatação é a de que o ciclo económico está em marcha e de que tentar atrasá-lo só vai tornar os seus efeitos mais nefastos. É uma explicação que pode ser vista com recurso a uma imagem energética, onde a tentativa de reduzir ou eliminar o ciclo económico só vai acumular mais energia que terá de ser expelida. Por isso, em termos de política monetária, o modelo sugere que as entidades responsáveis por essa política deveriam dar sinais de pessimismo ao mercado o quanto antes sempre que se inicia uma recessão, por exemplo baixando logo no início de forma pronunciada as taxas de juro, ao invés de o fazer gradualmente sob a forma de paliativo até o doente morrer… Enfim, estas são algumas das aplicações do modelo, mas acredito que muitas outras poderão ser derivadas uma vez que se trata de um modelo socioeconómico genérico.

PL: Qual a melhor forma de liderar e atuar para com as equipas numa situação económica de crise e incerteza?

MPL: Em contextos de incerteza, o ideal é pintar o cenário de negro, pessimista, mas deixar a esperança de um futuro melhor no longo prazo. É eventualmente aquilo a que eu, em colaboração com outros colegas investigadores, chamei de “otimismo paradoxal” num artigo científico publicado na revista Management Research. Quando recolhemos dados numa grande empresa nacional sobre o otimismo/pessimismo dos portugueses, encontrámos algo inesperado: algumas mesmas pessoas estavam ao mesmo tempo otimistas e pessimistas face ao futuro, daí os termos chamado de “paradoxais”. Na altura, pareceu-nos estranho e incongruente, mas num estudo de uma aluna minha de mestrado testámos com sucesso a hipótese de que estes indivíduos, que constituíam cerca de metade de uma amostra de mais de trezentos e quarenta respondentes, eram tudo menos incongruentes. Ao avaliarmos a perceção temporal destas expectativas otimistas/pessimistas, constatámos que estes paradoxais sentiam um misto de pessimismo de curto prazo com otimismo de longo prazo… ou seja, pessimismo para nos prepararmos para o que aí vem, acreditando que melhores dias virão. Na verdade, esta conclusão está em linha com o caráter messiânico e sebastianista que carateriza a cultura portuguesa e pode ser eficazmente usado por quem lidera no nosso país, principalmente numa situação de incerteza. Não vale, por isso, a pena, pintar o cenário de cor-de-rosa ou azul, porque num contexto de incerteza o otimismo conduzirá as pessoas à passividade e não à ação. Há que dar esperança às pessoas, a qual requer a definição de planos de ação alternativos. Dito de outro modo, há que combater o efeito TINA, There Is No Alternative.


Liderar em tempos de crise implica mostrar que há sempre muitas alternativas. O que falta é a coragem para as propor e seguir. Quem tiver essa coragem e capacidade, conseguirá liderar eficazmente neste contexto.

 


Miguel-Pereira-LopesMiguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade Técnica de Lisboa (ISCSP/UTL). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.